Heikles Thema Firmennachfolge

Rund zwei Jahre dauerte der Übergabeprozess bei Felder Metall an die beiden Söhne Konrad und Jodok Felder. Der Seniorchef Anton Felder (63) hatte das Unternehmen, eine klassische Schlosserei mit Maschinenbau, 1984 in Andelsbuch (Vorarlberg/Österreich) gegründet. Zusätzlich bewirtschaftete er eine eigene Sennerei und stattete andere Sennereien sowie Almen in Vorarlberg und im benachbarten Alpenraum mit Produkten wie Milchkessel, Käsestellagen etc. aus.

Zahlreiche Qualifikationen
Die beiden Söhne, Jodok und Konrad, traten beruflich in die Fußstapfen des Vaters, und zwar freiwillig. Der 35-jährige Konrad absolvierte nach seinen Ausbildungen zum Metallbau- und Metallbearbeitungstechniker in externen Betrieben die Meisterprüfung als Schlosser und kehrte im Jahr 2000 in die väterliche Firma zurück. Der 31-jährige Jodok absolvierte extern eine Doppellehre als Maschinenschlosser sowie als Technischer Zeichner, außerdem holte er die Matura nach. Zusätzlich lernte er noch Fertigungs- und Automatisierungstechnik und arbeitet seit 2008 wieder im Familienbetrieb.
„Unser Vater ist vor rund vier Jahren mit dem Wunsch nach einer geregelten Firmenübergabe auf uns zugekommen“, erzählt Jodok. Neben seinem Alter und dem Bestreben nach einer sauberen Nachfolgeregelung war auch das starke Wachstum des Unternehmens ein Grund für die Übergabe: „Im Jahr 2005 haben wir unsere Produktionsfläche verdreifacht, seitdem ist der Betrieb jährlich um knapp 25% gewachsen. Der Jahresumsatz beträgt mittlerweile 3,2 Millionen Euro. Unser Vater hatte früher vier Mitarbeiter, heute sind es 20 Angestellte. Das erforderte andere Betriebsstrukturen“, erklärt Jodok.

Kontroverse Diskussionen
Mit dem Wachstum kamen neue Geschäftsfelder hinzu und es gab auch manche kontroverse Diskussion. Ein neues und wichtiges Standbein neben der Metallbe- und -verarbeitung sowie Metallfassaden wurden exklusive Pools aus Edelstahl samt Heiz- und Lichttechnik, automatischer Wasseraufbereitung etc. für Hotels, aber auch für internationale Promis und Spitzensportler.
Um die Übergabe auch im Hinblick auf die drei weiteren Geschwister „sauber hinzubekommen“, so Vater Anton Felder, zog man externe Berater hinzu: „Das war nicht nur wegen des Familienfriedens wichtig, sondern auch wegen der neuen Rechtsform.“ Aus der Personengesellschaft mit privater Haftung wurde eine GmbH mit drei Geschäftsführern. Sowohl das Grundstück als auch die Immobilie blieben im Besitz des Vaters, der nun ein Drittel der Anteile besitzt. Die beiden Söhne teilen sich die restlichen zwei Drittel. „So kann keiner über den Kopf des anderen entscheiden“, zeigt Jodok Felder die Vorteile auf. „Zudem ist die Haftungsbeschränkung bei solch einer Betriebsgröße ebenfalls sinnvoll“, ergänzt der Seniorchef, der weiterhin im Betrieb mitarbeitet.

Anfangs etwas skeptisch
Sicher habe der Vater anfänglich hin und wieder den Satz fallen lassen: „Das hat man schon immer so gemacht.“ Auch die Produktion von exklusiven Edelstahl-Pools habe der Senior zu Beginn etwas skeptisch beurteilt, so der jüngere der beiden Geschäftsführer: „Aber er hat uns immer alles ausprobieren lassen und ist letztendlich diesen neuen Weg mit uns gegangen.“ Doch zuerst mussten alle drei Geschäftsführer Erfahrungen sammeln und ein bisschen Lehrgeld zahlen. „Am Anfang hatten wir die Kompetenzen nicht klar geregelt, wer für was zuständig ist. Und so kam es auch bei der Mitarbeiterführung immer mal wieder zu Missverständnissen“, erzählt der 31-Jährige: „Wir haben mittlerweile ein sehr junges Team mit einem Durchschnittsalter von 28 Jahren, setzen andere Schwerpunkte und legen Wert auf ein gutes Arbeitsklima. Heute muss man den Angestellten etwas bieten, damit die qualifizierten Kräfte bleiben.“

US-Rock-Ikone als Kundin
Auch das Klientel hat sich deutlich gewandelt. „Es ist für unsere Mitarbeiter reizvoll, wenn sie beispielsweise in der Schweiz für eine amerikanische Rock-Ikone oder einen berühmten Motorsportler eine Poollandschaft bauen können.“ Und so hat sich das Portfolio des Unternehmens in den letzten Jahren grundlegend geändert. „Arbeiten von der Stange haben keine Zukunft“, ist der 31-Jährige überzeugt: “Die Hotels und unsere Kunden wollen etwas Besonderes, das Exklusive. Wir arbeiten deshalb mit internationalen Architekten und Künstlern zusammen. Unser Ruf ist so gut, dass wir über Mundpropaganda empfohlen werden. Marketing brauchen wir nicht.“
Diese Neustrukturierung hat der Firmengründer gut mitgetragen. „Nun ist die Aufgabenverteilung klar definiert“, so Jodok Felder: „Unser Vater unterstützt uns viel bei den Altkunden und verfügt über ein gutes Netzwerk zu Fachleuten. Auch die Buchhaltung geht durch seine Hände. Ich bin für den Metallbau und Fassaden zuständig, mein Bruder für die Pools.“ Als ganz wichtig sieht Jodok Felder die regelmäßigen Besprechungstermine: „Der offene Austausch ist die Grundlage für unser vertrauensvolles Verhältnis. Deshalb versuchen wir auch, uns möglichst oft zusammenzusetzen, um zu dritt wichtige Punkte durchzusprechen. Das klappt mittlerweile wunderbar.“

Metallbau Güstrow – Externe Übergabe
Wie eine externe Übergabe nicht unbedingt ablaufen sollte, diese Erfahrung hat Andreas Schäwel gemacht. Inzwischen ist er seit vier Jahren Geschäftsführer der Metallbau + Kunstschmiede Güstrow in Mecklenburg-Vorpommern. Der Vorbesitzer seines heutigen Unternehmens, Alex Müller (der Name wurde von der Redaktion geändert), machte genau die klassischen Fehler während des langen Übergabeprozesses, vor denen viele Berater warnen: Er vernachlässigte Neuerungen, verpasste entsprechende Weichenstellungen, investierte nicht mehr, bis sein Unternehmen kurz vor der Insolvenz stand. Die Spirale nach unten erlebte Schäwel seinerzeit als Mitarbeiter hautnah mit.
Ab 1992 war der heute 43-Jährige bei der Metallbau + Kunstschmiede Güstrow angestellt. Schritt für Schritt übernahm er mehr und mehr Verantwortung. Nach sechs Jahren deutete der damalige Firmeninhaber Müller gegenüber Schäwel an, dass er sich nach einem künftigen Geschäftsführer umschauen möchte. Bereits damals befand sich das Unternehmen in einem arbeits-, und sicherheitstechnisch schlechten Zustand. Ein großes Problem war zudem die Zusammenarbeit mit der damals bereits kriselnden Werftindustrie. Des Weiteren war der Maschinenpark veraltet, das Betriebsgelände in keinem guten Zustand und die Mitarbeiter demotiviert.
„Wegen des hohen negativen Vorhalts des Unternehmens war es damals geboten, schnell eine Entscheidung herbeizuführen, weshalb ich mich relativ konkret mit einer Betriebsübernahme auseinandersetzte“, erinnert sich Schäwel. „Ich habe mit allen acht Mitarbeitern, die für meinen Vorgänger gearbeitet haben, gesprochen, ob sie bei einer Firmenübernahme hinter mir stehen würden. Sie haben sich für mich entschieden“, sagt Schäwel. Selbstverständlich hatte sich der Firmennachfolger in dieser Phase mit dem Steuerberater des damaligen Unternehmens sowie den Vertretern der Hausbank zusammengesetzt – und war schlecht beraten worden. „Heute würde ich völlig unabhängige Berater suchen“, empfiehlt er.

Wie Phönix aus der Asche
Der Buchwert der Firma betrug zum Zeitpunkt der Übernahme im Februar 2012 einen Euro. Nach der Übernahme setzte sich Schäwel erst einmal ins Auto, fuhr nach Berlin und schrieb Bautafeln ab. „Die Firma war am Boden, wir hatten keine Aufträge mehr“, erzählt der Geschäftsführer. Drei Tage war der neue Firmeninhaber unterwegs und erhielt Zuschläge für einige gut dotierte Ausschreibungen. Sein Ziel war es, neue Absatzmärkte zu beschaffen.
Doch die nächsten Reibungsverluste waren vorprogrammiert. Schäwel hatte sich darauf eingelassen, dass sein Vorgänger Müller das erste halbe Jahr noch im Betrieb weiterarbeiten kann. „Das war problematisch. Es gab viele Reibereien, auch unter dem Personal, da es oft unterschiedliche Auffassungen gab und sich Müller nicht immer an Absprachen hielt“, berichtet Schäwel. Er machte einen radikalen Schnitt.
„Das bisherige Betriebsgelände war veraltet. Es passte nicht zu meinen Vorstellungen, wie sich eine Firma nach außen präsentieren soll“, so der neue Inhaber. In Güstrow fand er einen neuen Standort in guter Lage mit passender Infrastruktur und mietete eine 450 m² große Halle samt 2.000 m² Außenfläche. Er arbeitete fast Tag und Nacht, strukturierte die Firma um, suchte sich neue Portfolios. „Wir bieten nun klassischen Metallbau, aber auch Kunstschmiede, Metallrestaurierung sowie Gestaltung.“ Ein weiteres neues Standbein wurde eine Kranvermietung samt Arbeitsbühnen.

Neue Geschäftsfelder
Bereits nach einem Jahr war die Firma aus den roten Zahlen heraus. Der Preis dafür: Arbeit und Engagement fast rund um die Uhr sowie motivierte Mitarbeiter, für die Schäwel viel in Fortbildung investierte. Die Qualitätsarbeit und Zuverlässigkeit des Betriebs hinterließen Eindruck bei den Kunden und Kooperationspartnern. So konnte mit K-MÄLEON-Haus als Lizenzpartner ein weiteres neues Geschäftsfeld erschlossen werden. Schäwel fertigt die Stahlkonstruktion für das Haus, das dann keine tragenden Innenwände mehr benötigt (siehe mb 04, S.15). Diese Idee hat er als Aussteller im März auf der IHM präsendiert.

Gesundes Wachstum
Von Großaufträgen hält der Firmenchef lieber Abstand, auch wenn sein Betrieb nach DIN EN 1090 zertifiziert ist. Er legt Wert auf ein gesundes Wachstum. Mittlerweile arbeiten wieder rund 15 Angestellte in dem Unternehmen. Und eines betont der neue Firmeninhaber besonders gegenüber seinen Mitarbeitern: „Ohne die Unterstützung der Stammbelegschaft, die damals zu mir gehalten hat, hätte ich es nicht geschafft, das Ruder so schnell herumzureißen. Dafür bin ich wirklich dankbar.“